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＜Vol.1447号：増刊・共通版：これからのリーダシップ・ビジョン経営（1）序論＞

2024年6月25日：経営の二つのタイプ
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著者へのメール　　　　yoshida@cool-knowledge.com
著者：Systems　Research　Ltd. Consultant吉田繁治

電子版（PDF）の『集成：ザ・プリンシプル』副題：経営の100の原則を、前々月でしたか、メール添付で送る（無料）したところ500人以上の方から応募があって送りました。(注)今でも、メールで要求していただければ、すぐ送ります。

今も、ポツポツと申し込みがあります。ウォルマートの、1店舗から世界1（100兆円：1万5000店）になった物語です。

創業者のサム・ウォルトンは、唯一で最後の著作、「Made in USA」の最後に「これから何十年、いや100年、ひとびとはウォルマートで私がやったことを参照することになるだろう」と書いてページを終えています。

本稿のシリーズ『これからのリーダシップ・ビジョン経営』は、その経営を、流通技術とシステムの観点から、より実務的に書くものです。

今、A4で50ページ書いています。書籍にすれば100ページ分でしょう。その内容を、増刊と正刊（有料）の連載でお届けします。4回分くらいになるでしょうか。

2020年代は、日本企業の経営に、「方向と方法の混乱」が起こっていると思っています。これも、円安（ドル買い・円売り）の大きな要因です。

◎なぜ、2000年代からは、日本の経営は、方針の混乱の隘路に陥っていったのか？　1980年代まではあった成長経営のビジョンが見いだせていないからです。

1980年代後期には、日本的経営は「世界1」とされた。1990年代からは、GDP・賃金・需要の成長が止まった。GDP(国内総生産）は、企業が生む商品の付加価値の合計額です。

国民所得と、需要に一致します(GDPの3面等価）。人的生産性の上昇も、0.6％付近であったため賃金が上がる余地がなかった。時間賃金が約1/3の非正規雇用が増えただけでした。

生産性の高い輸出企業は、為替変動を避けるため海外に移転した。日銀は、マネーを増刷しましたが、471兆円は、主にドル債の買いになって米国に80％、それ以外の国に20％が純流出しています

（対外資産1488兆円-対外負債1017兆円＝対外純資産471兆円：2023年末：財務省）。
https://www.mof.go.jp/policy/international_policy/reference/iip/data/2022_g.htm

おおもとの原因は、「世界1になったとされた日本的経営が、1990年代以降の時代に、30年も方向と方法を見いだせなかった」ことです。本稿が、方向と方法を見いだす一助になれば幸いです。
増刊号として送るものは、序論部です。

　　　　　　　　　　　　＊

事業経営が、規模や業種にかかわらず目指すことは、事業の成長だろう。事業といったときは、あらゆる企業の共通機能である企業間と企業から顧客への商品販売である。

商品には有形のものと、無形のITソフトを含む宿泊・飲食・教育や電力・通信のサービス商品がある。

21世紀には、機械化で作った有形の商品需要の成熟化、所得に対する単価低下と構成比で40％への減少があって、ソフト化で作った無形のサービス商品が上回っている（構成比60％）。事業経営では情報システム化が進行した。今後は、AI化である。

【事業経営の大別】

事業経営（management)には大別して2つの型がある。1つは権力・統制型、1つはリーダシップ・ビジョン型である。

権力・統制型は日本では1980年代までの近代化成長に貢献した。しかし国民の成熟化と高年齢化が進んだ1990年代以降は、リーダシップ・ビジョン型の経営でないと世界的に成長しなくなった。

1990年の資産バブルの崩壊は、資源・エネルギー多消費型の設備投資と、近代化企業の終わりを示すものだった。

1990年から2010年までの20年、設備投資の近代化成長が急速だった中国(権力・統制型企業）も2010以降は、実際は、成長を停止している（GDPの5～8％成長はお化粧である）。

本シリーズでは、国民のもっとも多く働く流通（卸）・小売業を事例にして成長の原動力を示していく。

■1.成長と没落を決めるのは経営の型

中国と日本には、国家資本主義（日本は殖産興業、中国は社会主義の国営企業）から近代化したので権力・統制型が多い。業務の情報システム化が進んだ米国・西欧の1990年代からは、業務基準書と成果責任を背景にしたリーダシップ・ビジョン型が大きく成長した。

◎リーダシップ・ビジョン型は、経営者が経営計画書で、顧客貢献の長期ビジョンと数字の中期(5年）経営計画を示し、社員の働きを目標達成型にするマネジメントである。上からの統制ではなく、自己目標達成型になっていく。

米国の1980年代以降の製造・小売り・サービスの成長会社は多くがリーダシップ・ビジョン型である。

経営計画書は、業績の3つの指標である売上、利益、生産性の目標、及び資産のB/Sと投資を、中期経営計画書(5年）として示し、目標を達成するための戦略、投資、流通業では人材教育、研究開発を示す。経営における戦略とは、目標を達成するための手段の束である。

権力・統制型が没落したのは、製造・小売り・サービスの現場から発するタイプではなく、上からの命令だったからである。

近代化の過程で行うことが決まっているときは、テイラーイズムに発する統制型が成長をもたらした。近代化が終わったあとの現代化では顧客と現場情報のフィードバックが肝心になり、命令の統制型は不適合を起こすようになった。

米欧では近代化が終わったのは戦後、日本では1980年代からだった。

戦後のドラッカーは、戦後の経営（マネジメント）を目標よる管理として、リーダシップ型経営を提唱した。

日本での小売業の近代化が終わった1980年代に、近代化先行組のGMS（ダイエーの量販型・品種総合小売業）が業績を伸ばせなくなったのは、権力・統制型の現場マネジメントが、時代と国民に不適合だったからだ。（時代は社会＝国民の集合知が作る）


統制型企業の社員は「自分の働きの方向を見いだせず上への命令への従属」になった。

権力的統制型は、目標と行うことがはっきりしていて、しかも上司への人格を含む尊敬がないと機能しないが、行うことが決まっていた近代化初期には有効だった。

経営の権力とは、人事権、配置権、昇級決定権であって、多くの場合トップマネジメント階層の権限である。

政治家と企業経営者も二世・三世の時代を迎えている。創業者の事業経営だった権力・統制型から、リーダシップ・ビジョン型に転換しないと、継承した事業の成長はないと断言ができる。

近年、パワハラ・セクハラという、江戸・明治・大正・昭和にはなかった言葉がある。

国民の意識の成熟化を示しているものだ。

◎二世・三世の経営が、昭和の近代化成長並みに回帰するには、普段は考えたことがないかもしれない「経営法の転換」が必要である。

1980年には小売業でナンバー1になったダイエーも、1980年以降、中内功氏が「衆議独裁にする」として上からの権力的統制が強くなった。幹部には離反者が出た。初期ダイエーの野武士からIY型のヒラメ社員が増えた。

IY堂では、GMSの成長低下の時期に、惣菜・弁当の多い日本流7-11を作った。書籍卸トーハンからきた鈴木敏文氏が、IY堂の野武士だった。

米国7-11は1980年代には世界1のコンビニだった。内容はドライブ中のグロサリーとハンバーガーだった。ドライブ中は20分かけてSMには行けない。

日本では、特に1990年代から単独生活者が増え(東京は45％：全国は38％：1990年には23％だった）、個食用の日本のコンビニが適合した。

ファミリー需要のSMとは、顧客の購買目的が違う。大都市部では商圏の世帯数の約半分が単独生活に向かうなかで、コンビニの店舗数と売上が日本で世界1増えた原因がこれである（5万6000店：SMは1万7200店：コンビニの約3分の1）。

百貨店はもちろん、ダイエー、IY堂を筆頭にしていたGMSもファミリー需要であって、商圏で増えた個食の需要に適合しなかった。
(注)GMS：衣食住の商品の、総合部門小売業。

GMSの前に、商業近代化の一番手だった百貨店はもちろん需要不適合を起こしていた。

しかし、個々の品目の売れ数でなく、商品構成と価格の結果である、レジ売上金額しか見ていない経営者（財務省が行うようなダラー管理という）は、気がつかなかった。需要を分かつ品目という概念も、もたなかった。（品目＝JANコードで区分された商品）

現在、日本では男性の未婚率は45歳から49歳で30％、女性は45歳から49歳で20％と多い。少子化の原因がこれである。これも日本の特殊事情で、賃金の上昇がなかったことが原因であるが、看板政策の少子化対策庁がある、単独生活の増加と少子化を政府は言わない。非婚率が増えたことが少子化の原因であり、非婚率の増加の理由は「上がらない賃金」である。

◎G7の賃金が2倍に上がるなかで、日本は、1人平均の賃金の上昇が30年もなかった。

【ファミリー世帯の分解】
1990年代からは日本の中間層が、高齢者と非婚の単独生活者に分解していった時代だった。中間層のファミリー向けの、小売店舗（百貨店、GMS）は業績を長期低下させた。

商品よりもっと大きく、店舗と、店舗配置が時代不適合を起こしていたが、経営者は気がつかなかった。

1990年代には、中国からの輸入物価で、衣料は1/2に、家具も1/2に売れる価格が下がっていったが、食品は価格を維持していた。

このため中間層の分解は、SM（食品スーパーチェーン）には影響が及ばず、商圏1万人のSMより小さい2000人商圏のコンビニの大量出店になった（現在は5万店）。

5万店(10兆円）に達したときから、コンビニも既存店売上が伸びなくなった。日本型コンビニは海外展開をした。

コンビニのあと、2000年代は、コンビニに準じた小商圏対応の総合型ドラッグストアが店舗数を増やした（2023年現在2.2万店：8.7兆円：商圏人口5000人）。

■2.米国でリーダシップビジョン型経営が台頭

リーダシップ・ビジョン型の米国の最初は、ドラッカーの「権力ではなく、目標（＝ビジョン）による管理」を学んだウォルマートだった。


1970年代から米国GMS（代表が世界1位の小売業だったシアーズ）が時代不適合を起こしていた挾間に、ディスカウントストアが誕生した。

ディスカウントストアで先頭のKマートは、統制型の企業だった。ウォルマートは後発だったが、リーダシップ・ビジョン型であり、上からの命令でより現場との対等のコミュニケーションを重視した。


サム・ウォルトンが経営としてもっとも重視した部下とのコミュニケーションは、価値観（何を重視するかという考え方）を示す共通の言葉で行う。

受諾(コミットメント）のコミュニケーションのない指示が、悪しきテイラーイズム型の命令である。部下はもともと上司に従属する。話し合いのない指示では、現場の問題が隠れたまま、指示が実行される。

(注)テイラーイズム：店舗を部門にわけて、生産、流通作業を標準化する方法：フォードのT型フォードの量産ラインが先駆けだった（1908年～）。

現場からのフィードバックが少ない統制型だったKマートは、GMSのあとの、新興ディスカウントストアとして、はるか先頭の1位(500店）を走っていたのに、1980年代の後期には後発のウォルマートに競合負けをして、15年後に倒産した。

現場の倉庫と店舗には、バイヤーが店舗の品目の売れ数に関係なく、PBに指定した商品を10万個の買い取り契約をすれば、破格に安くなるからという理由で大量発注し、当然のこととして売れ残ったPBの山があった。(注)PB：プライベートブランド商品：小売業が企画し設計して、メーカーに生産を委託する商品。

PB買い取り契約は、企業間の発注である。日本の小売業で1位の年商だったダイエーの中国発注もKマート型だった。

Kマートとダイエーは、PBの買い取り発注の、「店舗の営業利益の全体最適」を知らなかった。仮に知ってもいても、店舗のDCの、高頻度配送可能エリアへのドミナント配置がなかったので実行できなかった。(注)DC：ディストリビューション・センター：補充センター：小売業が運営し、店舗に売れた商品を補充配送する、常備在庫を2週分くらいもつ物流センター。


店舗とDCへの設備投資と、店舗の品目の売れ数のPOSデータから、DC発注にする情報システム的な方法を作っていなかった（数学的にはロジスティクス法）(注)ロジスティクス：商品補充必要数（＝発注数の）、標準偏差を使う統計学的な計算

バイヤーのPB数量発注が起点になり、店舗はそれに従属して売るものとされていたからである。これが小売業における権力・統制型経営である。(注)バイヤー：商品担当者

■3.コスト差＝販売商品の価格差は、埋めようがなかった

ウォルマートのTCとの複合型DCを作ったあとの店舗コストは、DC＋店舗で売上比15％以下、Kマートは23％だった。

両者ではPB開発と仕入れ方法が違っていたからである。同じ価格で仕入れても8％の価格差が出る。半分の商品を同じ価格とすれば、6万品目のうち3万品目の商品は16％安になる。

(注)TC＝店舗からの発注商品の中継移送センター：DC＝DC発注の定番常備在庫をもつ、店舗への商品補充センター：PC(プロセスセンター）＝食材の集中加工を行う店舗補充センター）

1990年以降、世界的に、以上のような経営思想の転換が起こっている。多くの人は気がつかなかった。サム・ウォルトンは知っていた。Kマートは知らなかった。

■4.権力統制型のKマートは破産した

1980年代のドル高（1ドル200円から250円）で、海外へのPB発注量を増やして安く仕入れる問題だとKマートは経営課題をすり替えていた。低価格家電のPBブルーレイを店舗売上の売上を上げる目的として中国メーカーに発注し店舗に山積みして安く買った。

売れ数に対して、安く仕入れたPB発注数が何倍も過大だったから、倉庫・店舗には大量に売れ残って、売れないPB在庫が溜まっていた。輸入物流を仲介していた国内のベンダーへの支払いができず、ついに、資金繰りに窮した(2002年：株価は0.69ドル）。

1980年代の世界1だったシアーズがKマートを買収したが、同じ統制型の商品開発企業のシアーズも2018年に破産した。

シアーズのバイヤー幹部とミーティングをもったことがある。学歴は高かった。女性が多かった。シアーズとKマートはバイヤー王国だった。Kマートも、戦後の新興企業の老舗であり、全米1位だったので高学歴が多かった。

高学歴者が多いと、粉飾決算をやった東芝の経営体質になる傾向もある。Kマートでは、決算では、膨大なPB売れ残り在庫の評価をしていなかった。粉飾決算である。理由は、バイヤーの責任になるからだ。統制型企業では、方針を決めて命令する上司が利益責任を負わない無責任の組織になりやすい。

統制型企業の利益は、上が作った方針と、命令した現場作業の結果であるが、その結果責任を誰も負わない。

【上からの統制の官僚組織】
官僚組織でも、パワハラも多く、政策を実行した結果の、上司の成果責任を問わない。政策は、無謬である。結果が悪いはずがない。日本政府は、過去の政策の結果を分析しない。

官僚幹部と同じように銀行も2年で組織内を移動する。銀行では、前任者の融資の結果を問わない。官僚も銀行は骨の髄まで、上からの権力統制の組織である。

ある銀行の、高層階の本部でのことだった。DW管理部長は、成績の悪い部下に対して、窓を指さした。「飛び降りて詫びろ」ということだろう。

その銀行の幹部だったIMさんから直接に聞いた。その銀行は、M&Aされ、銀行名は消えた。官僚の組織も、この銀行と同じである。財務省の理財局は、統制型のパワハラ組織である。近畿理財局の赤城さんは、行政文書の改ざんを局長から命じられ、良心の呵責から自死した。命じた理財局長は、国税庁長官に栄転した。

◎成長期の近代化には適合していた。成熟期の現代化と情報システム化には、経営法が適合していない。貿易がついに赤字になった家電企業も同じである。

国民が、日銀や官僚組織へ信頼を失った根底には、自己を無謬とする権力・統制型経営がある。

組織の基本は、総合職のキャリア組が2年で配転して上に行く。実戦の経験が浅い陸軍士官学校卒が司令官になっていた軍隊組織と同じである。

日本では、政治家と官僚がよく使う総合、特別、特段、・・・等という言葉は、実態を隠すためのものである。法と行政命令に多い「・・・等」は、官僚の裁量を残すためである。

総合的判断とは、多要素のことだろうが、その多要素の内容と構成比を訊ねてみれば、馬脚が現れる。政治家も、政策の目くらましのためこの総合的判断という言葉を多く使う。

少子化の社会学的な原因も、未だに、公式には決まっていない。
原因が決まっていないから、支援対策は効果を生まない。

【日銀の事例】
日銀の植田総裁が言った「円安は、基調物価の上昇にはつながっていない」も同じである（24年5月の会見）。

何を「基調物価」というのか、生鮮とエネルギーを除外した、コア物価のことか。来年の期待インフレのことか。

当方には意味不明である。植田総裁は、日銀が基調物価とするものの根拠を、統計学＆数学的に説明すべきだった。ここが、会見の肝心な部分だった。

商品を買う世帯は、3年間、10％/年で店頭価格が上がったとしている。価格は1.3倍と考えている。行動経済学的には、来年も10％上がると考えている。その一方で、世帯収入が減るするのは、31％、変わらないが57％、増えるは11％の少数派である。日銀の幹部は、日銀が行ってる行動経済学的調査結果を、どう計量経済に結びつけているのか？

経営は、この行動経済学的な調査結果（＝顧客の物価と収入の、社会的な認識）から出発すべきものでないと、成果は上がらない。

（社会の集合知：日銀の生活意識調査：雇用、所得、物価）
https://www.boj.or.jp/research/o_survey/data/ishiki2401.pdf

記者は質問すべきだったが、言葉の意味が分かっていなかったのか、誰も手を上げなかった。これが、5月の1ドル160円の円安のなかでの、「金融政策決定会合」のコアの部分だった。

実は、金融政策を決める、計量経済学の物価上昇率と失業率については、政府統計に問題がある。植田総裁は、この問題を知っているのか。

日銀は、現在、別の委員会で、「異次元緩和の結果検証」を行っている。ある日銀政策委員が言った。「アベノミクスの空気のなかでは、日銀は500兆円の異次元緩和（円の増刷）をせざるを得なかった」・・・「空気が日銀の金融政策を支配していた」のか。

官僚組織だけでなく、日本の組織では「空気の支配」が米欧より強い。空気とは、組織の集合的意識の平均値である。町にも「気」という空気がある。

原爆はオッペンハイマーが作り、トルーマンが日本への投下を命じた。仮に日本が先に作っていたら、誰が米国への投下を命じたとされるだろうか。天皇や首相ではなく「空軍の空気」になるに違いない。

空気は、分析されない。誰が命じたか、わからなくなる。第2次世界大戦もそうだった。誰が対米戦争を決定したのか、今もわからないままにされている。決定した人とグループはいたはずだ。日銀の決定はない。植田総裁の決定である。

・・・有料版・無料版に共通の増刊は、ここまでとします。木曜日には、有料版としてシリーズの第2号を送ります。

【後記】
土曜・日曜の増刊を、本号として送ります。ウォルマートの経営法は21世紀にも普遍的です。今、九州が本拠の、SMを含むスーパーセンター、「トライアル」が、1980年代末のウォルマートの経営法を、実行しています。先日店舗に行ってわかりました。20年前はボロボロの店舗でした。

標準が2600坪店の300店、年商は約7000億円。30年で60倍、平均年率14％成長。株価のPERは28.5倍と高い。株価の時価総額は3085億円です。

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