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ビジネス選書&サマリーリーダーズ

藤井孝一(経営コンサルタント/ビジネス選書家)

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藤井孝一

「週に1冊くらい最新のビジネス書を読みたい。でも多忙で無理」そんなあなたに代わり、経営コンサルタントの私が週に1冊厳選、要約して送ります。あなたは駅のホームや喫茶店、朝礼前など空いた時間に数分目を通すだけ。最新ビジネス書の概要が把握できます。3万人に支持される超人気マガジンの「グレードアップ完全版」です。

タイトル
ビジネス選書&サマリーリーダーズ
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『仕事に関する9つの嘘』(マーカス・バッキンガムほか)
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■■■■ビジネス選書&サマリー☆リーダーズ
■■■■< https://foomii.com/00204 >
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■■今週の選書
■■仕事に関する9つの嘘
■■マーカス・バッキンガム・アシュリー・グッドール
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■■〔INDEX〕 
■■選書データ  
■■選書サマリー 
■■選書コメント
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■■
■■選書データ  
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★本書の詳細、お買い求めは、
→ http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763138162
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◆体裁:単行本:p464
◆出版社:サンマーク出版
◆ISBN:978-4-7631-3816-3
◆発行日:2020/6/30

◆目次
はじめに
ウソ#1 「どの会社」で働くかが大事
ウソ#2 「最高の計画」があれば勝てる
ウソ#3 最高の企業は「目標」を連鎖させる
ウソ#4 最高の人材は「オールラウンダー」である
ウソ#5 人は「フィードバック」を求めている
ウソ#6 人は「他人」を正しく評価できる
ウソ#7 人には「ポテンシャル」がある
ウソ#8 「ワークライフバランス」が何より大切だ
ウソ#9 「リーダーシップ」というものがある
ホント
付録A ADPRIのグローバルエンゲージメント調査
付録B シスコがたしかに知っている7つのこと
謝辞
脚注

◆著者紹介 マーカス・バッキンガム
人々の強みを解き放ち、パフォーマンスを高め、未来の仕事のあり
方を示すことに全力を尽くす「最も影響力のある経営思想家ベスト
50」に選出された世界的研究者、思想リーダー。ADPリサーチ・イ
ンスティテュートで「ピープル&パフォーマンス」に関わるすべて
の調査を指揮。著書に『さあ、才能に目覚めよう』(共著)『最高
のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと』
(日本経済新聞出版社)など、ベストセラー多数。

アシュリー・グッドール
シスコのリーダーシップ・アンド・チームインテリジェンス部門担
当シニアバイスプレジデント。前職ではデロイトのディレクター兼
最高人材育成責任者を務めた。マーカス・バッキンガムとの共著に、
「社員の成長につながる人事評価システムを作る」(DIAMONDハー
バード・ビジネス・レビュー、2015年10月号)などがある。

訳者/櫻井祐子(さくらい・ゆうこ)
翻訳家。京都大学経済学部経済学科卒、大手都市銀行在籍中にオッ
クスフォード大学大学院で経営学修士号を取得。訳書に『1兆ドル
コーチ』(ダイヤモンド社)『NETFLIXの最強人事戦略』(光文社)、
『選択の科学』(文藝春秋)『OPTION B 逆境、レジリエンス、そし
て喜び』(日本経済新聞出版社)など。

◆ストーリー
職場で当たり前のように言われている定説が、実は生産性を妨げて
いたら?仕事の世界を読み解いた一冊。

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■■選書サマリー
■■

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■
■■「どの会社」で働くかが大事というウソ
■
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職場で「ホント」のこととして定着しれている考えや慣行の多くが、
実際には、そこで働く人々を助けるどころか、彼らを激しくいらだ
たせ、疎んじられている。

仕事の世界は、欠陥の多いシステムやプロセス、ツール、前提で満
ちあふれている。そのせいで、日々の仕事で個性を発揮することが
できなくなっている。

このことは、職場に関するデータで裏づけられてる。労働者のやる
気、すなわち「エンゲージメント」は世界中で低い。熱意を持って
仕事に取り組む労働者の割合は「20%」にも満たないのだ。

経済学者は、生産性が伸び悩むのは「かつて生産性を高める効果が
あった技術や戦略がことごとく実行に移されたからだ」という。い
ずれにしろ、現行の慣行はどれも大して役に立っていないのだ。

★

慣行という名のもとに、採用から評価、研修、給与、昇進、解雇ま
で、職場で起きるほとんどすべてが決定されている。だが「本当」と信じられていることの大半が「実はまったくの的外れ」だ。

こういう慣行を「誤解」や「虚構」「勘違い」と呼ぶこともできる。
だが、ありのままの世界から遠ざけるために、意図的に用いられて
いる気さえする。だから、ここでは「ウソ」と呼ぶ。

「どんな創造活動も破壊活動から始まる」とピカソはいう。強くて
優れたものをチームで作り上げるには、まず一つひとつのウソを破
壊することだ。

そのためには、わずかな事例だけにしか通用しない「ホント」が、
あらゆる事例に当てはめられるうちに「ウソ」になってしまったこ
とを暴き、その陰に隠れた普遍的な真実を明らかにするべきだ。

★

ウソが定着したのは、組織の管理欲求を満たすためだ。大企業は複
雑だ。だから、リーダーは強力で自然な本能として、単純さと秩序
を求めるのだ。

特に「自分たちは目標に向かって前進しているのだ」と、自分や利
害関係者を納得させる必要がある。だが、単純さを求める気持ちは、
やがて同調を求める気持ちに変わる。

この同調圧力が、個性を押しつぶすようになる。いつしか個人の才
能や関心は、組織にとって不都合なものと見なされる。そして、人
材は、交換可能な部品として扱われるようになるのだ。

★

ある会社で働くことがどういうことかを、外から判断するのは難し
い。実際に会社に入った人が、どれだけ真剣に働くか、どれだけ長
く会社にとどまるかを左右するのは、もっと小さなことだ。

たとえば「仕事がどう割り当てられるか」「上司はえこひいきしな
いか」「昇進はどう決まるか」「成果は認めてもらえるか」など、
地に足の着いたことにこそ、皆んな関心をもっているのだ。

チームメンバーが全力を尽くし、彼らを長くチームにとどめるには、
こうした詳細のうちのどれに一番力を入れて取り組むべきか?それ
さえわかれば最善を尽くすのにと考えるかも知れない。

そのために暴かねばならない最初のウソは「どの会社で働くかが大
事」というものだ。これをウソと呼ぶのは違和感があるかも知れな
い。どんな人も自分の働く会社には思い入れを持っているからだ。

だが、社員一人ひとりにとって本当に大事なものは、会社などでは
ない。もちろん、最初は「会社」として始まるかもしれない。だが、
すぐにまったく別のものに変わるのだ。

それは、実際に一緒に働く仲間だ。具体的には、総勢15人ほどのチ
ームや一緒にランチを食べる3人程度のサブチームだ。これらのチ
ームメンバーのモチベーションを上げ、生産性を高めることだ。

これができて、はじめてメンバーに全力を尽くし、長くチームに留
まるようになる。その結果、高業績を実現するチームを作ることが
できるのだ。

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■
■■高業績チームの8つの特徴
■
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高業績のチームには8つの共通点がある。これらの側面と、それら
を正確に表現した8つの質問を使えば、チームの長期的な業績を妥
当性をもって予測することができる。

まず、メンバーが「会社の使命に貢献したいと心から思っているこ
と」だ。次に「仕事で自分が期待されていることが理解できている
こと」だ。3つ目は「価値観が同じ人に囲まれていること」だ。

4つ目は仕事で「強みを発揮する機会が毎日あること」だ。5つ目
は「チームメイトがついていると思えること」だ。6つ目は「優れ
た仕事をすれば、必ず認められると信じていること」だ。

7つ目は「会社の未来」に絶大な自信をもっていることだ。そして、
最後の8つ目は「仕事で常に成長を促されている」ことだ。

★

もし、仕事経験の大部分が「どの会社で働くか」で決まるなら、8
つの項目に対する回答は、同じ会社内のすべてのチーム、すべての
メンバーで同じになるはずだ。

会社で日々経験することは、同じ会社ならほぼ同じはずだからだ。
チームごとのばらつきなどないはずだ。ところが、実際にはそうな
らない。そんなことは決してない。

ばらつきを示す統計的尺度には、データを取る範囲を表すレンジが
ある。レンジは、会社間より、会社内のほうが常に大きい。仕事経
験のばらつきは、異なる会社間より、同じ社内のほうが大きいのだ。

もし「どの会社で働くかが大事」なら、会社はチームに優る。ある
人が、チームで経験することと、その人が会社にとどまろうとする
ことの間には何の関係もないはずだ。

だが、データを解析すると、8項目のスコアが低いチームは、メン
バーが離職する可能性が高い。従業員が「ここで働くのはやめよう」
と決める時「ここ」とは、会社ではなくチームなのだ。

★

多くの会社がチームの重要性を見過ごしている。大半の企業は、社
内にいくつチームがあるか、誰がどのチームに所属しているか把握
していない。最高のチームがどれかも把握していない。

理由は、チームを可視化する機能がないからだ。企業は、文化を重
視し過ぎて、チームの経験に責任を持つリーダーから責任を取り上
げている。そして、漠然とした一般論にばかりに目を向けさせる。

だが、企業文化は均一ではない。たとえ特徴的なことがあっても測
定できない。従業員調査のスコアは、ばらばらなチームレベルの調
査の寄せ集めに過ぎない。その寄せ集めが重要なことを隠している。

偉大な企業を作りたいなら、社内の最高のチームに似ているチーム
を、できるだけ多くつくることだ。企業文化について書かれたこと
の多くは、データに見せかけた虚構でしかないのだ。


良いチームは、メンバー一人ひとりに独自の貢献を求める。チーム
とは、一人で成しない何かのために、一人ひとりの際立った貢献を
促し、活用する人類史上最高の発明品なのだ。

★

リーダーにやれることは、自分のチームメンバーが8項目にどう答
えるかを常に把握しておくことだ。テクノロジーの助けを借りても
いい。だが、まずメンバーの一人ひとりに直接聞くべきだ。

どんな答えが返ってくるか不安かもしれない。だが、どんな答えで
も、知っていたほうが賢明でいられる。それに、自分が常に大事な
ことに目配りしていると安心できるはずだ。

どんな企業にとっても、誰をリーダーに選ぶかが最も重要な決定だ。
リーダーは、チーム独自のローカルな経験に、飛び抜けて大きな影
響を与えるからだ。重責ではあるが、リーダー自身で何とでもなる。

転職する際は、転職先に優れた文化があるかどうかなど気にする必
要はない。そんなことは誰にもわからないのだ。代わりに、その会
社が良いチームを創るために何をしているのか知るべきだ。

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■
■■再興の人材は「オールラウンダー」
■
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同僚が力を発揮するのを目の当たりにして、その成功に喜んだり、
驚かされたりしたことがあるはずだ。彼らと一緒に働く喜びや、強
みの組み合わせを通じた貢献に誇りに思ったことがあるはずだ。

最高のチームが、強みと職務が適合するように作られているのは当
然のことだ。社会で経験を積んだ人にとって、あっと驚くような発
見はないはずだ。

むしろ、驚かされたり、いらいらさせたれたり、失望させられたり
するのは、会社が社員の強みを見つけたり、発揮する手助けをしよ
うとしないことだ。

会社のシステムやプロセス、テクノロジー、儀式、言葉遣い、哲学
は、その正反対を意図して作られている。すなわち、標準的なモデ
ルに照らして社員を評価し、モデルに近づくことを求めるのだ。

会社は「最高の人材はオールラウンダーだ」というウソの上に成り
立っている。社員は、突き抜けるほど「評点」が下がるのが現実な
のだ。

★

大企業の内部は、秩序と整然さへの欲求に取り憑かれている。そん
な世界では、あらゆる職務の完全無欠な担当者が、思いつく限りの
やり方で能力や資質を評価しようとしている。

だが、現実の世界では、人間一人ひとり不完全なものだ、授かった
特性やスキルの独自の組み合わせを活用することで、最大の成果を
得ようと努力しているのだ。

これを最もうまくできる人、つまり自分の仕事に愛を見つけ、知性
と規律を持ってその愛を育むことができる人が、最も貢献度が高い
人であるはずだ。

最高の人材とは、同じ一揃いの能力に安住するオールラウンダーで
はないのだ。尖っていて、その尖りを活用することで、チームに最
大の貢献をし、最速の成長を遂げ、最大の喜びを見出す人なのだ。

★

人には、それぞれ個性がある。どんなに研修を受けようが、指導さ
れようが、それを無くすことはできない。このことは、学校に通い
始めた頃から今に至るまで、誰もがわかっていることだ。

にもかかわらず、部下がそれぞれ違う考えを持ち、違うことにモチ
ベーションを感じ、違うほめられ方を好むという現実に向き合うこ
とができない。

チームリーダーは多忙だ。彼らに個性を尊重する暇はないのだ。1
つのモデルを定義して、そのモデルをもとに一括管理するほうがず
っと簡単なのだ。

企業にとって最も大事なことは、コントロールだ。性別や人種、年
齢はもちろん、考え方やモチベーション、社内の人間関係なども、
多忙な幹部たちはコントロールしようとするのだ。

そうして企業は、一人ひとり違う個性に対処せずに済むようにする。
そのために、これまでもこれからも、膨大な労力とコストを費やし
続けるはずだ。

★

本当は「個性」を寄せ集めたチームこそが強いのだ。多様性は、優
れたチームの必須条件だ。誰もがみな同じなら、誰にもできないこ
と、チームにできないことが出てきてしまう。

メンバー一人ひとりが単独で持つ以上の能力を発揮し、成果を達成
するには、人と違う強み、変わった点や尖った点を持つ人と組むこ
とだ。人と違うほど、ますます互いが必要になるのだ。

違うほど、互いの強みを有効に活かすために、他人の強みを理解し、
認めようとする。そのためには、目的について相互の理解を深め、
心理的に安心し、信頼し合える環境を作ることが重要だ。

個人がオールラウンダーを目指すことは間違っているが、チームは
それを目指すべきだ。メンバーが多様で、尖っていて、特異であれ
ばあるほど、チームはますますオールラウンダーに近づくのだ。

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■■
■■選書コメント
■■
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●今週の選書について

職場の常識を疑います。職場で信じこまされている常識の嘘を暴き、
何が真実かを教えてくれます。これまで「正しい」と信じてきたこ
とが、実際には仕事を妨げているかも知れません。

読めば、自分が仕事や職場、人材開発やリーダーシップなどに対し
て持っている通説が覆えるかも知れません。そして「人と働くこと」
「人の上に立つこと」の意味がわかるはずです。

正しく行動するためには、客観的事実を把握することです。しかし、
組織にどっぷり浸かっているために、事実が見えにくくなるのも事
実です。仕事で損をしないために知っておきたい虚構と真実です。

★

職場では、常識とされていることが色々とあるものです。たとえば
「オールランダーこそ良い人材」「人は正しく評価できる」「人に
はポテンシャルがある」などです。社会人なら思い当たるはずです。

でも「これらはいずれも嘘だ」と著者は言います。そして、こうし
たウソが仕事に悪影響を及ぼし、働いている人を戸惑わせていると
言っています。

もちろん、本書は、嘘をあげつらい、嘆くことに終始しているわけ
ではありません。理論の欠陥を指摘しつつ、私たちが、実際にどう
対処していくべきかまで示してくれます。

読めば、これまで信じてきた人材や組織の理論の大半が、机上の空
論であり、建前に過ぎないことに気づけるはずです。また人と働く
とことの意味や人の上に立つ上で大事なことがわかります。

それ以上に、上司の評価を気にして顔色を伺ったり、仕事のために
自分らしさを犠牲にすることがバカバカしくなるかも知れません。
明日からの仕事を楽しくしてくれる一冊です。


●評価など運や巡り合わせに過ぎない

組織で働いていると、よく検証もされず、当たり前のこととして信
じ込まされていることが色々あるものです。人事評価など、その最
たるものと言えるかも知れません。

実際、組織を出てから思い返してみると、嘘くさいことが色々あっ
たことに気づかされます。会社は、宗教団体のようなもので、誰も
が集団催眠にかかっている状態なのかも知れません。

たとえば、組織には人材を評価する基準があり、皆がそのモノサシ
で評価されています。そして、時にそれが人間そのものの価値を決
めているような錯覚さえしてしまいます。

しかし、著者の言う通り、本当は多様性こそ強さです。野球やサッ
カーのチームと同様、多彩な選手が状況に合わせて力を発揮するか
ら強いのです。であるなら、評価基準も多様であるべきなのです。

★

「上司は部下を正しく評価している」というのも嘘だと言います。
実際は、主観や好き嫌いで評価しています。私自身は、評価者にも、
評価される側にもなりましたが、その通りだと思います。

実際、同じように仕事をしていても、上司が変わるたびに評価は大
きく変わります。でも、客観的に評価していることにしておかない
と組織は成り立ちません。

何せ、評価は、部下のキャリア、ひいては人生までを大きく変えて
しまうのです。これを受け入れさせるには「上司は部下を客観的に
評価している」としておかなければまとまらないのです。

だから「評価など、しょせん運や巡り合わせ」と割り切ったほうが
いいかも知れません。少なくとも、上司の評価のために努力したり、
その評価に一喜一憂しても、徒労に終わる可能性が高いからです。

本書を読んで強く感じたのは「日本もアメリカも変わらない」とい
うことです。日本から見れば、アメリカはずっと多様な社会に思え
ます。会社も多様性を受け入れているように思えます。

それでも、同じような嘘がはびこっているというのですから驚きま
す。逆に言えば、日本の場合は、もっと極端なのかもしれません。
こうした会社の嘘から身を守るためにも、一読をおすすめします。


★本書の詳細、お買い求めは、
→ http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763138162

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本マガジンは、出版社ならびに著者の掲載許可を取得したうえで配
信していますので、無断転載はお断りします。
◎変更・解除のお手続きは「マイページ」よりお願いします。
→ https://mypage.mag2.com/Welcome.do
◎その他配信、ご請求などに関するご質問は、
→ http://help.mag2.com/contact.html 
◎内容に関するご意見、ご感想は、
→ info@entrelect.co.jp
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ビジ選☆リーダーズ Vol.86━━━━━━━━━
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■■■■ビジネス選書&サマリー☆リーダーズ
■■■■<http://www.mag2.com/m/P0000498.html >
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★本書の詳細、お買い求めは、
→ http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763138162
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◆体裁:単行本:p464
◆出版社:サンマーク出版
◆ISBN:978-4-7631-3816-3
◆発行日:2020/6/30

◆目次
はじめに
ウソ#1 「どの会社」で働くかが大事
ウソ#2 「最高の計画」があれば勝てる
ウソ#3 最高の企業は「目標」を連鎖させる
ウソ#4 最高の人材は「オールラウンダー」である
ウソ#5 人は「フィードバック」を求めている
ウソ#6 人は「他人」を正しく評価できる
ウソ#7 人には「ポテンシャル」がある
ウソ#8 「ワークライフバランス」が何より大切だ
ウソ#9 「リーダーシップ」というものがある
ホント
付録A ADPRIのグローバルエンゲージメント調査
付録B シスコがたしかに知っている7つのこと
謝辞
脚注

◆著者紹介 マーカス・バッキンガム
人々の強みを解き放ち、パフォーマンスを高め、未来の仕事のあり
方を示すことに全力を尽くす「最も影響力のある経営思想家ベスト
50」に選出された世界的研究者、思想リーダー。ADPリサーチ・イ
ンスティテュートで「ピープル&パフォーマンス」に関わるすべて
の調査を指揮。著書に『さあ、才能に目覚めよう』(共著)『最高
のリーダー、マネジャーがいつも考えているたったひとつのこと』
(日本経済新聞出版社)など、ベストセラー多数。

アシュリー・グッドール
シスコのリーダーシップ・アンド・チームインテリジェンス部門担
当シニアバイスプレジデント。前職ではデロイトのディレクター兼
最高人材育成責任者を務めた。マーカス・バッキンガムとの共著に、
「社員の成長につながる人事評価システムを作る」(DIAMONDハー
バード・ビジネス・レビュー、2015年10月号)などがある。

訳者/櫻井祐子(さくらい・ゆうこ)
翻訳家。京都大学経済学部経済学科卒、大手都市銀行在籍中にオッ
クスフォード大学大学院で経営学修士号を取得。訳書に『1兆ドル
コーチ』(ダイヤモンド社)『NETFLIXの最強人事戦略』(光文社)、
『選択の科学』(文藝春秋)『OPTION B 逆境、レジリエンス、そし
て喜び』(日本経済新聞出版社)など。

◆ストーリー
職場で当たり前のように言われている定説が、実は生産性を妨げて
いたら?仕事の世界を読み解いた一冊。

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■■選書サマリー
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■■「どの会社」で働くかが大事というウソ
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職場で「ホント」のこととして定着しれている考えや慣行の多くが、
実際には、そこで働く人々を助けるどころか、彼らを激しくいらだ
たせ、疎んじられている。

仕事の世界は、欠陥の多いシステムやプロセス、ツール、前提で満
ちあふれている。そのせいで、日々の仕事で個性を発揮することが
できなくなっている。

このことは、職場に関するデータで裏づけられてる。労働者のやる
気、すなわち「エンゲージメント」は世界中で低い。熱意を持って
仕事に取り組む労働者の割合は「20%」にも満たないのだ。

経済学者は、生産性が伸び悩むのは「かつて生産性を高める効果が
あった技術や戦略がことごとく実行に移されたからだ」という。い
ずれにしろ、現行の慣行はどれも大して役に立っていないのだ。

★

慣行という名のもとに、採用から評価、研修、給与、昇進、解雇ま
で、職場で起きるほとんどすべてが決定されている。だが「本当」と信じられていることの大半が「実はまったくの的外れ」だ。

こういう慣行を「誤解」や「虚構」「勘違い」と呼ぶこともできる。
だが、ありのままの世界から遠ざけるために、意図的に用いられて
いる気さえする。だから、ここでは「ウソ」と呼ぶ。

「どんな創造活動も破壊活動から始まる」とピカソはいう。強くて
優れたものをチームで作り上げるには、まず一つひとつのウソを破
壊することだ。

そのためには、わずかな事例だけにしか通用しない「ホント」が、
あらゆる事例に当てはめられるうちに「ウソ」になってしまったこ
とを暴き、その陰に隠れた普遍的な真実を明らかにするべきだ。

★

ウソが定着したのは、組織の管理欲求を満たすためだ。大企業は複
雑だ。だから、リーダーは強力で自然な本能として、単純さと秩序
を求めるのだ。

特に「自分たちは目標に向かって前進しているのだ」と、自分や利
害関係者を納得させる必要がある。だが、単純さを求める気持ちは、
やがて同調を求める気持ちに変わる。

この同調圧力が、個性を押しつぶすようになる。いつしか個人の才
能や関心は、組織にとって不都合なものと見なされる。そして、人
材は、交換可能な部品として扱われるようになるのだ。

★

ある会社で働くことがどういうことかを、外から判断するのは難し
い。実際に会社に入った人が、どれだけ真剣に働くか、どれだけ長
く会社にとどまるかを左右するのは、もっと小さなことだ。

たとえば「仕事がどう割り当てられるか」「上司はえこひいきしな
いか」「昇進はどう決まるか」「成果は認めてもらえるか」など、
地に足の着いたことにこそ、皆んな関心をもっているのだ。

チームメンバーが全力を尽くし、彼らを長くチームにとどめるには、
こうした詳細のうちのどれに一番力を入れて取り組むべきか?それ
さえわかれば最善を尽くすのにと考えるかも知れない。

そのために暴かねばならない最初のウソは「どの会社で働くかが大
事」というものだ。これをウソと呼ぶのは違和感があるかも知れな
い。どんな人も自分の働く会社には思い入れを持っているからだ。

だが、社員一人ひとりにとって本当に大事なものは、会社などでは
ない。もちろん、最初は「会社」として始まるかもしれない。だが、
すぐにまったく別のものに変わるのだ。

それは、実際に一緒に働く仲間だ。具体的には、総勢15人ほどのチ
ームや一緒にランチを食べる3人程度のサブチームだ。これらのチ
ームメンバーのモチベーションを上げ、生産性を高めることだ。

これができて、はじめてメンバーに全力を尽くし、長くチームに留
まるようになる。その結果、高業績を実現するチームを作ることが
できるのだ。

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■■高業績チームの8つの特徴
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高業績のチームには8つの共通点がある。これらの側面と、それら
を正確に表現した8つの質問を使えば、チームの長期的な業績を妥
当性をもって予測することができる。

まず、メンバーが「会社の使命に貢献したいと心から思っているこ
と」だ。次に「仕事で自分が期待されていることが理解できている
こと」だ。3つ目は「価値観が同じ人に囲まれていること」だ。

4つ目は仕事で「強みを発揮する機会が毎日あること」だ。5つ目
は「チームメイトがついていると思えること」だ。6つ目は「優れ
た仕事をすれば、必ず認められると信じていること」だ。

7つ目は「会社の未来」に絶大な自信をもっていることだ。そして、
最後の8つ目は「仕事で常に成長を促されている」ことだ。

★

もし、仕事経験の大部分が「どの会社で働くか」で決まるなら、8
つの項目に対する回答は、同じ会社内のすべてのチーム、すべての
メンバーで同じになるはずだ。

会社で日々経験することは、同じ会社ならほぼ同じはずだからだ。
チームごとのばらつきなどないはずだ。ところが、実際にはそうな
らない。そんなことは決してない。

ばらつきを示す統計的尺度には、データを取る範囲を表すレンジが
ある。レンジは、会社間より、会社内のほうが常に大きい。仕事経
験のばらつきは、異なる会社間より、同じ社内のほうが大きいのだ。

もし「どの会社で働くかが大事」なら、会社はチームに優る。ある
人が、チームで経験することと、その人が会社にとどまろうとする
ことの間には何の関係もないはずだ。

だが、データを解析すると、8項目のスコアが低いチームは、メン
バーが離職する可能性が高い。従業員が「ここで働くのはやめよう」
と決める時「ここ」とは、会社ではなくチームなのだ。

★

多くの会社がチームの重要性を見過ごしている。大半の企業は、社
内にいくつチームがあるか、誰がどのチームに所属しているか把握
していない。最高のチームがどれかも把握していない。

理由は、チームを可視化する機能がないからだ。企業は、文化を重
視し過ぎて、チームの経験に責任を持つリーダーから責任を取り上
げている。そして、漠然とした一般論にばかりに目を向けさせる。

だが、企業文化は均一ではない。たとえ特徴的なことがあっても測
定できない。従業員調査のスコアは、ばらばらなチームレベルの調
査の寄せ集めに過ぎない。その寄せ集めが重要なことを隠している。

偉大な企業を作りたいなら、社内の最高のチームに似ているチーム
を、できるだけ多くつくることだ。企業文化について書かれたこと
の多くは、データに見せかけた虚構でしかないのだ。


良いチームは、メンバー一人ひとりに独自の貢献を求める。チーム
とは、一人で成しない何かのために、一人ひとりの際立った貢献を
促し、活用する人類史上最高の発明品なのだ。

★

リーダーにやれることは、自分のチームメンバーが8項目にどう答
えるかを常に把握しておくことだ。テクノロジーの助けを借りても
いい。だが、まずメンバーの一人ひとりに直接聞くべきだ。

どんな答えが返ってくるか不安かもしれない。だが、どんな答えで
も、知っていたほうが賢明でいられる。それに、自分が常に大事な
ことに目配りしていると安心できるはずだ。

どんな企業にとっても、誰をリーダーに選ぶかが最も重要な決定だ。
リーダーは、チーム独自のローカルな経験に、飛び抜けて大きな影
響を与えるからだ。重責ではあるが、リーダー自身で何とでもなる。

転職する際は、転職先に優れた文化があるかどうかなど気にする必
要はない。そんなことは誰にもわからないのだ。代わりに、その会
社が良いチームを創るために何をしているのか知るべきだ。

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■■再興の人材は「オールラウンダー」
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同僚が力を発揮するのを目の当たりにして、その成功に喜んだり、
驚かされたりしたことがあるはずだ。彼らと一緒に働く喜びや、強
みの組み合わせを通じた貢献に誇りに思ったことがあるはずだ。

最高のチームが、強みと職務が適合するように作られているのは当
然のことだ。社会で経験を積んだ人にとって、あっと驚くような発
見はないはずだ。

むしろ、驚かされたり、いらいらさせたれたり、失望させられたり
するのは、会社が社員の強みを見つけたり、発揮する手助けをしよ
うとしないことだ。

会社のシステムやプロセス、テクノロジー、儀式、言葉遣い、哲学
は、その正反対を意図して作られている。すなわち、標準的なモデ
ルに照らして社員を評価し、モデルに近づくことを求めるのだ。

会社は「最高の人材はオールラウンダーだ」というウソの上に成り
立っている。社員は、突き抜けるほど「評点」が下がるのが現実な
のだ。

★

大企業の内部は、秩序と整然さへの欲求に取り憑かれている。そん
な世界では、あらゆる職務の完全無欠な担当者が、思いつく限りの
やり方で能力や資質を評価しようとしている。

だが、現実の世界では、人間一人ひとり不完全なものだ、授かった
特性やスキルの独自の組み合わせを活用することで、最大の成果を
得ようと努力しているのだ。

これを最もうまくできる人、つまり自分の仕事に愛を見つけ、知性
と規律を持ってその愛を育むことができる人が、最も貢献度が高い
人であるはずだ。

最高の人材とは、同じ一揃いの能力に安住するオールラウンダーで
はないのだ。尖っていて、その尖りを活用することで、チームに最
大の貢献をし、最速の成長を遂げ、最大の喜びを見出す人なのだ。

★

人には、それぞれ個性がある。どんなに研修を受けようが、指導さ
れようが、それを無くすことはできない。このことは、学校に通い
始めた頃から今に至るまで、誰もがわかっていることだ。

にもかかわらず、部下がそれぞれ違う考えを持ち、違うことにモチ
ベーションを感じ、違うほめられ方を好むという現実に向き合うこ
とができない。

チームリーダーは多忙だ。彼らに個性を尊重する暇はないのだ。1
つのモデルを定義して、そのモデルをもとに一括管理するほうがず
っと簡単なのだ。

企業にとって最も大事なことは、コントロールだ。性別や人種、年
齢はもちろん、考え方やモチベーション、社内の人間関係なども、
多忙な幹部たちはコントロールしようとするのだ。

そうして企業は、一人ひとり違う個性に対処せずに済むようにする。
そのために、これまでもこれからも、膨大な労力とコストを費やし
続けるはずだ。

★

本当は「個性」を寄せ集めたチームこそが強いのだ。多様性は、優
れたチームの必須条件だ。誰もがみな同じなら、誰にもできないこ
と、チームにできないことが出てきてしまう。

メンバー一人ひとりが単独で持つ以上の能力を発揮し、成果を達成
するには、人と違う強み、変わった点や尖った点を持つ人と組むこ
とだ。人と違うほど、ますます互いが必要になるのだ。

違うほど、互いの強みを有効に活かすために、他人の強みを理解し、
認めようとする。そのためには、目的について相互の理解を深め、
心理的に安心し、信頼し合える環境を作ることが重要だ。

個人がオールラウンダーを目指すことは間違っているが、チームは
それを目指すべきだ。メンバーが多様で、尖っていて、特異であれ
ばあるほど、チームはますますオールラウンダーに近づくのだ。

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■■選書コメント
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●今週の選書について

職場の常識を疑います。職場で信じこまされている常識の嘘を暴き、
何が真実かを教えてくれます。これまで「正しい」と信じてきたこ
とが、実際には仕事を妨げているかも知れません。

読めば、自分が仕事や職場、人材開発やリーダーシップなどに対し
て持っている通説が覆えるかも知れません。そして「人と働くこと」
「人の上に立つこと」の意味がわかるはずです。

正しく行動するためには、客観的事実を把握することです。しかし、
組織にどっぷり浸かっているために、事実が見えにくくなるのも事
実です。仕事で損をしないために知っておきたい虚構と真実です。

★

職場では、常識とされていることが色々とあるものです。たとえば
「オールランダーこそ良い人材」「人は正しく評価できる」「人に
はポテンシャルがある」などです。社会人なら思い当たるはずです。

でも「これらはいずれも嘘だ」と著者は言います。そして、こうし
たウソが仕事に悪影響を及ぼし、働いている人を戸惑わせていると
言っています。

もちろん、本書は、嘘をあげつらい、嘆くことに終始しているわけ
ではありません。理論の欠陥を指摘しつつ、私たちが、実際にどう
対処していくべきかまで示してくれます。

読めば、これまで信じてきた人材や組織の理論の大半が、机上の空
論であり、建前に過ぎないことに気づけるはずです。また人と働く
とことの意味や人の上に立つ上で大事なことがわかります。

それ以上に、上司の評価を気にして顔色を伺ったり、仕事のために
自分らしさを犠牲にすることがバカバカしくなるかも知れません。
明日からの仕事を楽しくしてくれる一冊です。


●評価など運や巡り合わせに過ぎない

組織で働いていると、よく検証もされず、当たり前のこととして信
じ込まされていることが色々あるものです。人事評価など、その最
たるものと言えるかも知れません。

実際、組織を出てから思い返してみると、嘘くさいことが色々あっ
たことに気づかされます。会社は、宗教団体のようなもので、誰も
が集団催眠にかかっている状態なのかも知れません。

たとえば、組織には人材を評価する基準があり、皆がそのモノサシ
で評価されています。そして、時にそれが人間そのものの価値を決
めているような錯覚さえしてしまいます。

しかし、著者の言う通り、本当は多様性こそ強さです。野球やサッ
カーのチームと同様、多彩な選手が状況に合わせて力を発揮するか
ら強いのです。であるなら、評価基準も多様であるべきなのです。

★

「上司は部下を正しく評価している」というのも嘘だと言います。
実際は、主観や好き嫌いで評価しています。私自身は、評価者にも、
評価される側にもなりましたが、その通りだと思います。

実際、同じように仕事をしていても、上司が変わるたびに評価は大
きく変わります。でも、客観的に評価していることにしておかない
と組織は成り立ちません。

何せ、評価は、部下のキャリア、ひいては人生までを大きく変えて
しまうのです。これを受け入れさせるには「上司は部下を客観的に
評価している」としておかなければまとまらないのです。

だから「評価など、しょせん運や巡り合わせ」と割り切ったほうが
いいかも知れません。少なくとも、上司の評価のために努力したり、
その評価に一喜一憂しても、徒労に終わる可能性が高いからです。

本書を読んで強く感じたのは「日本もアメリカも変わらない」とい
うことです。日本から見れば、アメリカはずっと多様な社会に思え
ます。会社も多様性を受け入れているように思えます。

それでも、同じような嘘がはびこっているというのですから驚きま
す。逆に言えば、日本の場合は、もっと極端なのかもしれません。
こうした会社の嘘から身を守るためにも、一読をおすすめします。


★本書の詳細、お買い求めは、
→ http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4763138162

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