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        発想を思い切り変えよう！視点を変えれば先が見えてくる
                   大西宏のマーケティ ング発想塾

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                2010年11月01日　Vol.0000 サンプル号
      マーケットの異変の最大の原因は、売り手と買い手のギャップ
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スーパーでも、家電量販店でも、ドラッグストアでも訪れると、売り場の棚
には、おびただしい商品が並んでいます。

豆腐一つにしても、いくつものブランドから幾種類もでていますが、たとえ
ば京都の古い街並みのなかにある豆腐屋さんでは、絹こし、木綿、焼き豆腐
ぐらいしかありません。しかも、いつもたくさんのなかから選んでいる豆腐
よりも美味しいことに驚きます。

今、起こっているのは売り手が考えていることと、買い手としての生活者の
人たち、またユーザーが望んでいたり、期待していることとギャップが広がっ
てきていることです。

ふたつのギャップがあります。

ひとつは、どんどん品種が増えてきてしまった結果、ユーザーが望んでいな
いほど商品が増えてしまったことです。そのために商品を選ぶことが楽しい
どころか苦痛になりはじめてきています。売り手は、生活者やユーザーの価
値観や嗜好の違いにマッチした決め細やかな商品を提供しようとしているの
ですが、それがかえって買い物の楽しさや快適さ、また利便性を奪ってきて
いるというギャップです。

これは日本だけの現象ではありません。
だから大型スーパーの業績が落ち、むしろ近隣の小型スーパーのほうが業績
を伸ばすという現象も起こってきました。米国でも、まずは英国の小売業Ｔ
ＥＳＣＯが「フレッシュ＆イージー」という住宅の近隣で買い物ができる小
さめの店舗で米国に乗り込み成功し始めています。世界最大のウォルマート
も大型店展開から、より小ぶりなネイバーストアの展開を広げようとしてき
ています。高齢化が進めば進むほど、この現象は広がっていきます。

ふたつめは、売り手は競争に勝とうとして、どんどん「違い」をつくりだし
てくるのですが、その「違い」が生活者やユーザーにはよくわからなってき
ています。たまに、マスコミやネットで話題になれば、商品への理解も深ま
りますが、それぞれの「違い」が、生活者やユーザーに伝わらない、あるい
実際に使ったり、消費しても、よくわからないというギャップです。

とくに携帯やデジカメなどの情報家電では、このギャップが激しく、さまざ
まな革新的な技術による機能が織り込まれているのですが、それがわからな
い、また買っても使わないという機能が増えてきました。

実際、売り場に行っても、それぞれがどう違うのかがわからないために、ヤ
マダ電機が売り場で、商品説明をするコンシエルジュを配置したり、ネット
での口コミに頼る、場合によっては、実際は利益率のいいものがおすすめに
なっているにもかかわらず、それを頼りに選んでしまうということになりか
ねません。

そういえば、カシオがデジカメで目的別の売り場展開を始めたようですが、
その成果がどうでるのかは注目しておきたいところです。

市場が伸びていた頃は、市場を細かく分け、ライバルとの新しい「違い」を
つくりながら品種を増やしていく、差別化と品種の拡張のマーケティングが
効いたのですが、そんなギャップが生まれてきたために市場の逆襲が起こっ
てきています。

品種は増えたにもかかわらず市場の縮小に歯止めがかからず、どんどん非効
率になってきたことと、新製品の寿命が短くなり、しかもどれぐらいが生き
残るかという残存率が下がってきており、売り場確保の自転車操業状態になっ
てきたことです。

そういったギャップをついてきているのが小売業のＰＢです。日本は小売業
の寡占化が遅れたためにインパクトがまだ小さいのですが、世界的に見れば
ＰＢはもはやメーカーのブランドよりも大きくなってきています。

日本では、イオンがやっとＰＢの販売比率が２０％程度だと発表していまし
たが、英国のＴＥＳＣＯや米国のウォルマートでは、ＰＢ比率が４０％を超
えています。ドイツのアルディにいたってはＰＢが９０％を超えています。
いずれも日本の大手量販よりは大きな小売業です。

商品のよさが伝わらず、どれを選んでいいかが分からなくなると、価格が安
く、生活者やユーザーがそこそこ満足する品質の商品が選ばれるのは当然の
流れです。

なぜ、こういったギャップが生まれてきたのでしょうか。ライバルを見すぎ
ているのです。ライバルとの違いをつくる差別化戦略は、どうしても売り手
の視点の発想になってしまいがちです。

自社の商品について、一度問いかけてみてください。買い手としての生活者
やユーザーからすればなにが違うのか、どう違うのか、本当に違うのか。

ほんとうに生活者やユーザーは、その商品で共感してくれるのか、もっとい
えば感動してくれるのか、実際の利用シーンや消費シーンに変化があるのか
です。

我社の〇〇は、生活者やユーザーの〇〇を変える。我が社の〇〇は、生活者
やユーザーにとって〇〇が違う。

そして、その次に、問いかけてみるのは、商品そのものや売り方で、発想が
ライバルと大きく違っているかどうかです。発想が同じなら、生活者やユー
ザーにはその違いは伝わりません。

たとえば、業界が「新しい機能」とか、「新しい味覚」互いに違いを追求し、
競争しているとしましょう。そこからでてくるアウトプットは似通ったもの
になってしまいます。

開発会議にしても、営業会議にしても、ほぼ同時刻に、ライバルも同じテー
マで会議をしていると考えるぐらいでちょうどいいのです。

業界の流れがそうなら、視点を変え、「新しい使用シーン」、「新しい体験」
を追求してみようといったように軸を変えてみると新しいアイデアも広がっ
てきます。

これは結構奥の深い話なので、また別の機会にも書くつもりです。

さて次号は、「シェアの視点を変える」です

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